Serunión vol reforçar el lideratge del sector amb noves adquisicions
La firma de restauració per a col·lectivitats “digereix” la compra d'Alessa, una pime catalana, però es manté atenta a les oportunitats que sorgeixin amb la crisi. Asseguren que créixer els fa ser més eficients
Els canvis en la propietat contrasten amb l'estabilitat de l'equip gestor
Des del 2010, Serunión lidera el sector de la restauració per a col·lectivitats, en què van irrompre el 1991 per iniciativa d'un grup d'inversors catalans. A còpia d'adquisicions –l'última és la d'Alessa, el setembre de l'any passat-, aliances, ampliacions de capital i creixement orgànic, Serunión ha estat un dels motors del procés de concentració que en les últimes dues dècades ha experimentat una activitat històricament molt atomitzada. Però Antoni Llorens, conseller delegat de la firma, no dóna per tancada aquesta fase i augura més compres aprofitant les oportunitats que dóna la crisi: “A França les tres marques principals tenen una quota de mercat del 85%, mentre que a Espanya les quatre primeres tenim el 55%; encara hi ha recorregut”, afirma.
Si bé assegura que a curt termini l'objectiu és “pair” la compra d'Alessa -una operació de 52 milions a través d'una ampliació de capital-, el cert és que Llorens té molt clar que una clau de l'èxit en aquest negoci és el creixement constant per tal de millorar la gestió amb les economies d'escala i amb l'eficiència que aporta a capítols com les compres, la logística i la inversió.
Sempre ha estat així. Per tal d'impulsar aquest procés, el 2001 es va signar una aliança amb el grup Elior, líder a França, que finalment el 2003 va desembocar en la venda de les participacions dels fundadors de Serunión. L'operació va ser paral·lela a l'entrada del grup francès a Áreas, que fins aquell moment era el soci principal de Serunión.
Els canvis en la propietat contrasten amb l'estabilitat en l'equip de gestió que des del 1992 està comandat per Antoni Llorens: “He aprés a dissociar capital i empresa; ara veig el capital com un proveïdor més”, reflexiona Llorens.
El fet és que l'entrada d'Elior va significar un revulsiu i Serunión va créixer per l'Estat espanyol i el portuguès i va augmentar la base de clients: principalment escoles, empreses i centres sanitaris i socials, però també presons, casernes, etc. A més, fa quatre anys es va crear la firma Singularis, que ofereix serveis d'alta gastronomia en espais culturals com el Palau de la Música, el Teatre Nacional de Catalunya, el Liceu, el Centre d'Art Reina Sofía de Madrid i la Ciutat de les Ciències i les Arts de València. I l'oferta de serveis es completa amb una firma de venda i distribució automàtica. Llorens preveu incorporar més àrees, però prefereix no avançar quines.
El 2012 Serunión confia facturar cap a 400 milions d'euros i servir prop de 400.000 àpats diaris en la seva xarxa de 3.000 restaurants de l'Estat espanyol i portuguès. La plantilla la integren cap a 17.000 persones. Amb la incorporació d'Alessa, una pime catalana, el negoci s'ha balancejat a Catalunya, que ara per ara representa una quarta part del negoci.
El creixement de la companyia també ha significat sofisticar el producte incorporant-hi serveis que aporten valor afegit al client. Així, per exemple, Llorens explica que disposen de 5.000 monitors de menjadors escolars i que també gestionen els rebuts de cobrament del servei als pares. El menjar per a la gent gran, per al qual també ofereixen servei a domicili i suport en els casos de persones que necessiten que algú els ajudi a menjar, ha experimentat una evolució semblant. “Mesurar la nostra activitat pel nombre d'àpats servits és limitar molt el que fem, perquè cada cop hem ampliat més el servei més enllà del que és exclusivament menjar”, explica el màxim executiu de l'empresa.
Aproximadament la meitat de la clientela de Serunión són centres privats, i l'altra meitat són menjadors que depenen directament o indirecta de l'administració. Les retallades de què és objecte el sector públic suposen el quart impacte d'aquesta crisi econòmica sobre el compte de resultats de l'empresa. Llorens explica que el que primer es va deixar sentir va ser el descens en el nombre de vendes de les màquines expenedores, molt sensibles a la compra més impulsiva. En segona instància, la caiguda del consum el van notar les caixes registradores de les cafeteries en hospitals i altres centres. A això, hi cal afegir el tancament d'empreses i la presentació d'ERO, perquè signifiquen menys menús en els menjadors de les empreses.
La suma d'aquestes afectacions ha castigat les xifres de l'empresa, però sense interrompre'n el creixement. “Finalment, menjar és una necessitat bàsica i per això és un negoci molt estable”, diu Llorens.
L'Amèrica Llatina com a fita
Elior és líder a l'Estat espanyol i portuguès i controla a bastament el francès. També estan al Regne Unit, Alemanya i Itàlia, on acaben de fer una adquisició d'envergadura. L'estratègia de creixement és penetrar en un mercat i guanyar volum fins a assolir-ne el lideratge. Després de la compra d'Áreas, han aconseguit presència al Marroc i al continent americà: els Estats Units, l'Argentina, Xile i Mèxic, bàsicament en concessions, però no en restauració de col·lectivitats. Llorens diu que el grup aspira a augmentar la quota a l'Amèrica Llatina a través de Serunión però de moment no figura entre les prioritats.