Economia

Gabriel Ginebra

MBA per IESE

“S'arriba al nivell d'incompetència i es continua pujant”

No parlis tant amb imbècils perquè algun dia no es notarà la diferència

Doctor en organització d'empreses i MBA per IESE, és el creador del concepte de “gestió d'incompetents”, que planteja una nova manera de veure les empreses i les persones que hi treballen. Una proposta que ha rebut el premi al millor llibre d'empresa de l'any 2012 (Knowsquare) per El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo: cómo nos volvemos incompetentes y cómo gestionarlo.
Com se li va ocórrer això de gestionar la incompetència. Estava tip de tractar amb inútils?
Va ser una doble reacció. Per un costat, veies pilons de papers, persones perdudes que no sabien què fer a la fàbrica... I, per l'altre, tot era triomfalisme parlant de com n'era de competent l'empresa.
Què és pitjor, un directiu competent voltat d'incompetents o un incompetent dirigint un equip competent?
El pitjor és el no-reconeixement de la incompetència. No és tan dolent no tenir talent com no saber que no en tenim. Sostinc que tots som incompetents i que, per arreglar-ho, s'ha de començar per un mateix i no buscar la palla a l'ull de l'altre quan tens una biga al teu.
No deu ser fàcil que una organització d'incompetents detecti la seva incompetència...
En entorns de poder jeràrquic, la incompetència no surt, perquè ningú li diu al rei que està despullat. És allò que de tant parlar amb imbècils algun dia s'acaba sense notar la diferència.
I com aflora en aquests entorns la consciència que s'és incompetent?
Sura quan per alguna circumstància la competència fa una cosa millor. Llavors et preguntes per què no ho has fet tu. La crisi fa que la incompetència suri i que es descobreixi que hi ha altres recursos i altres maneres de fer les coses.
El millor per detectar la incompetència és buscar algú de fora que et diagnostiqui?
A vegades trobes empresaris que demanen que els diguis quines són les seves deficiències. Un element extern pot ser una ajuda.
És cert el principi de Peter, segons el qual tothom va pujant en una organització fins que arriba al seu nivell d'incompetència?
Aquest principi, que ja el feien servir els romans, és d'una lògica inapel·lable. Un exemple el tenim en el futbol: Bojan Krkic va tenir un èxit flagrant en infantil i va pujar fins al primer equip del Barça, on no va donar la talla. De totes maneres, jo sóc més d'en Dilbert, que va més enllà: en les tires còmiques que protagonitza aquest informàtic es veu que quan un arriba al seu nivell d'incompetència no s'atura. Continua pujant.
Què va fer el japonès que dóna títol al seu llibre?
Era un conductor de vint-i-pocs anys en una gran empresa de ferrocarrils que anava amb un minut i mig de retard i que, per por que el fessin fora o que el sancionessin -estant-se el cap de setmana arrencant herbes-, va accelerar per arribar a l'hora, el tren va descarrilar i va trobar l'eternitat amb més de quaranta passatgers.
Per incompetent?
Al principi se'l va culpar, però el cas va arribar als tribunals, que van acabar considerant que havia estat una víctima més d'una cultura d'empresa que el va abocar a descarrilar el tren. Es fan molts discursos sobre l'excel·lència, però una part del problema és que quan planifiquem exagerem. Es creen uns objectius massa agosarats, s'exigeix massa a les persones, i s'acaben estavellant.
Identificar-me. Si ja sou usuari verificat, us heu d'identificar. Vull ser usuari verificat. Per escriure un comentari cal ser usuari verificat.
Nota: Per aportar comentaris al web és indispensable ser usuari verificat i acceptar les Normes de Participació.