“Som una societat que no té interioritzada l'ètica”

Per segles de mals exemples de personatges rellevants, som una societat que no té interioritzada l'ètica com el respecte natural al seu entorn ni com una resposta a la seva consciència. Això no fa gens fàcil girar cap al nostre canvi cultural NER, en què la transparència, la llibertat, la confiança, les decisions conjuntes i el repartiment de la collita són l'aliment diari, unit a una organització horitzontal en què fins i tot el poder ha de ser compartit.

És clar que no totes les persones estan igual de motivades i compromeses. No és una pastilla que es pren i ja està, però puc garantir, després de diverses dècades aconseguint-ho, que les persones estan molt més motivades que abans de decidir fer el pas cap a NER i que en cap cas volen fer marxa enrere. No es tracta de dirigir un ramat ni d'organitzar uns recursos, sinó d'aconseguir les millors actituds. Aconseguir que cada persona aporti més en allò que té més desenvolupat i que aleshores això l'ajudi, segons els seus valors, a sentir-se més implicada. La vara de mesurar és diferent per a cada persona. Els líders ho saben; els gestors, no.

Absolutament totes. Entenem per equilibri salarial el contrari de desequilibri salarial. En totes les organitzacions ens trobem amb dotzenes de nivells salarials, perquè, més que criteris salarials, hi ha accions personals en la política salarial. Em refereixo al món de les pimes, ja que les que són molt grans tenen altres problemes greus, la qual cosa inclou, a part d'ocultisme, grans greuges personals. Quan entrem en una organització, la primera setmana tenim dos objectius: xerrar amb totes les persones tranquil·lament i analitzar la corba de salaris, que procurem situar entre quatre i cinc nivells, fins i tot en organitzacions de 500 persones.

Amb una organització basada en equips autogestionats, en què no hi ha departaments, ni directors, ni caps ni encarregats i, per tant, ni despatxos ni espais personals, i en què la mitjana és de cinc persones per equip, hi ha moltíssims petits líders triats pels mateixos companys.

Molt millor per a situacions de bonança, és clar, però en aquest moment, després de sis anys de crisi, no solament no ha causat cap baixa a Ner Group, sinó que hi hem incorporat un 3% de personal més cada any. I els resultats econòmics parlen per si mateixos. Amb el criteri de recurs de mà d'obra que s'utilitza de manera general en l'empresa d'aquest Estat, no m'estranya que estiguem en nivells mínims de competitivitat a Europa. Per sortir de la crisi cal innovar i exportar, diuen polítics i teòrics. Això s'ha fet durant segles, així que no és cap recepta nova. El que cal fer és crear una organització motivada i il·lusionada, en què les idees sorgeixin i tinguin el seu curs. De nou, el que cal canviar és l'estil organitzatiu imperant en què uns manen i uns altres obeeixen; en què uns manen, uns altres controlen i uns altres procuren evitar el control i fer el mínim possible. D'aquesta manera, som en el rànquing de països menys competitius.

Només veient com ha estat la reacció tant del conjunt de les persones com dels òrgans directius després de la decisió de tancament, presa d'una setmana per l'altra, es pot intuir clarament que era de tot menys un projecte unit, més aviat es va caminar durant molts anys en el tot s'hi val.

No creiem que sigui possible a curt termini, tenint en compte la influència que té la banca en la cultura dels diners i en el consum, i malgrat el consens general que ha estat la principal causant de la crisi. Però hem pres la decisió de començar el camí iniciat entre Ekin i Ampo, absolutament innovador, a fi d'anar migrant de la dependència de la banca tradicional.