Economia

La família, millor si queda fora de la gestió de l’empresa

Els experts recomanen externalitzar, és a dir, que professionals aliens facin les funcions més executives quan creix la firma

Companyies com Puig, Uriach, Borges i Ausa han apartat la família dels òrgans de gestió a mesura que s’ha dimensionat

El procés de professionalització dels càrrecs executius sol fallar en el primer intent
Disposar d’un consell familiar és una bona garantia perquè el negoci funcioni En les empreses familiars entra en l’equació un altre factor, que és el sentiment de culpa o de càrrega
Els propietaris han de tenir present que les persones alienes encaixin en el perfil i en la cultura familiar

La desvinculació de la família Grífols dels òrgans de direcció de la farmacèutica va ser un dels darrers cops d’efecte, després de les accions de Gotham City Research. El fons baixista impulsat per Daniel Yu, que acusava l’empresa de falsedat comptable, va provocar un fort impacte en la seva cotització borsària i en la seva reputació. L’empresa d’hemoderivats considerada líder del sector va aconseguir, dos mesos després, recuperar el seu valor en el parquet i manté oberta una demanda contra el fons per difamació. Aquesta setmana, però, uns resultats dolents en el negoci van fer tornar a trontollar el valor de la seva acció i va baixar de nou fins a un 35%.

Tot i que, segons l’empresa, l’externalització de les funcions executives del laboratori centenari es va començar a formular el 2022, que coincidís en el temps amb els atacs de Gotham el nomenament del nou conseller delegat, Nacho Abia, i la renúncia dels membres de la família fundadora, el mercat ho va rebre com una bona notícia i els va ajudar a recuperar el seu valor en borsa. El cas és que el procés d’externalitzar la gestió, és a dir, que persones alienes a la família propietària assumeixin funcions més executives (conseller delegat, director d’operacions, etc.) requereix una mena de fórmula magistral. La recepta inclou diversos elements: professionalització, temps, procediments i persistència, i és estrany que surti bé a la primera.

No fer el pas cap a l’externalització suposa, segons els experts en aquesta tipologia d’empresa, pals a les rodes per al creixement de les companyies. I a Catalunya, malauradament, l’empresa familiar es resisteix, en certs perfils, a l’externalització de la gestió.

Tot i que costa trobar una definició amb consens, empresa familiar s’entén que és aquella en què la propietat és en mans d’una família que té vocació de continuïtat, és a dir, que desitja que continuï en mans dels seus descendents. Que la dirigeixi o no la família no és condició imprescindible per ser considerada empresa familiar. Entre els punts forts, destaca que es tracta d’una tipologia d’organització empresarial més arrelada al territori i que, a més, aporta més ocupació per un mateix nivell de vendes que les altres empreses, segons dades de l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar (Ascef).

Resulta que les empreses familiars a Catalunya suposen el 88,3% de la totalitat i generen el 76% dels llocs de treball no públics.

Alberto Gimeno, professor del Departament de Direcció General i Estratègia d’Esade i investigador de l’Esade Entrepreneurship Institute (expert en empresa familiar), explica que aquesta externalització de la gestió està en certa mesura lligada a la dimensió del negoci. Si la companyia té baixa complexitat, és adequat que la propietat i la gestió siguin úniques. Quan la companyia és més gran, la separació entre propietat i gestió agafa, doncs, més rellevància.

Firmes familiars catalanes com ara Mango, Puig, Uriach, Borges i Ausa han situat en les tasques més executives perfils que no tenen vincle familiar amb els propietaris. Cadascuna ho ha fet a la seva manera, però ningú pot negar que encadenen exercicis de bons resultats, que, tot sigui dit, no són només atribuïbles a un factor.

L’excepció

Ara bé, l’externalització és encara una assignatura pendent en termes generals. Segons l’informe de governança de la TFAB, una companyia dedicada a l’assessorament d’empreses familiars, nou de cada deu CEO de companyies familiars de l’Estat espanyol pertanyen a la família propietària.

Gimeno fa un símil entre l’externalització i el món de l’aviació. No és el mateix ser el propietari de l’avió que ser qui el pilota: el primer decideix on i quan ha de volar la nau, però és el segon qui la sap pilotar, per a la qual cosa es requereixen unes altres habilitats. “Sovint la companyia necessitaria un avió de determinat tipus, un Boeing, per exemple, però com que el director general, que és un membre de la família, no en sap pilotar, doncs es continuen movent amb l’avioneta, i és aleshores quan la família passa a ser una limitació en el desenvolupament de l’empresa”, explica Gimeno.

Amb aquesta lògica, si un membre de la família és qui ocupa la posició de director general, hauria de ser pel seu perfil professional, no pel seu ADN. Ara bé, “és molt poc probable que el millor perfil professional sigui a dins de la família”, considera Isabel Nogueroles, consellera en lideratge i empresa familiar, per a qui, a més a més, si un membre de la nissaga que ocupa la direcció ha tingut la trajectòria laboral només dins de la companyia, per molt que sigui un bon professional, normalment arrossega una mirada parcial, que suposa un limitant més per a l’organització.

Diversificar

Jordi Tarragona, conseller d’empresa familiar i autor de diferents llibres sobre governança en l’empresa familiar, considera que quan la família creix i el negoci creix, el més recomanable és externalitzar. Per una banda, segons Tarragona, per poder diversificar riscos: “Si el negoci va malament, la família perd el patrimoni i també la feina.” I, a més a més, perquè acomiadar un directiu de la família si les funcions no s’estan executant bé és altament complex. L’empresa de fruita seca Borges, de la família Pont, va estar justament a punt d’anar-se’n en orris per un seguit d’acomiadaments de membres de la tercera generació de la família, l’any 2007. Finalment, va sobreviure després de passar d’empresa de gestió familiar a govern familiar de manera traumàtica, amb tan sols un membre de la família com a president executiu del consell d’administració.

L’escenari ideal és que “ni l’empresa necessiti la família ni la família necessiti l’empresa”, considera Jordi Tarragona.

Així que, per evitar traumes, i perquè el procés d’externalització no ennuegui el negoci, els experts consultats coincideixen a recomanar que es planifiqui, que s’hi dediqui temps i recursos i, a més, que hi regni la generositat.

El més habitual, però, és que visquin diferents fracassos i que, en molts dels casos, l’empresa familiar reculi en el primer intent. Els motius solen ser els mateixos: o bé que el nou fitxatge no encaixa en els valors de l’empresa o bé que els membres de la família, que l’han estat gestionant fins aleshores, ingereixen massa en les tasques de l’executiu i acaba marxant. “Es tracta d’un procés més evolutiu i cultural que de gestió i, a més, cal persistir”, considera Nogueroles, que relata el cas d’una empresa familiar que assessora actualment i que ja va pel segon intent d’externalitzar els càrrecs executius. “Estem apropant el comitè de direcció amb la propietat i amb el nou director per anar creant una nova cultura, més professionalitzada”, explica l’experta. El procés no és ràpid, necessita la professionalització de diferents nivells. “No pots incorporar una persona externa amb una cultura empresarial que no està professionalitzada”, diu Joan Torras, professor d’Eada Business School.

Així doncs, quan s’obre la porta de l’empresa a professionals externs, la família propietària ha de tenir present que dels nous gestors no només hi encaixi el perfil quant a competències tècniques, sinó que s’ha d’avenir molt bé amb els valors i el projecte de la família. “Ha de tenir molta mà esquerra política, i flexibilitat per saber transitar entre els diferents mons que hi ha a l’empresa familiar, no és només un gestor”, indica Nogueroles.

Més externs

Algunes de les propostes dels diversos experts consultats són que es creï un consell assessor en què s’afegeixin externs a la família de manera gradual. I, a més a més, que el consell d’administració, que és l’òrgan de govern per excel·lència, estigui format per membres aliens i de la família, perquè el propietari de l’avió i el pilot s’hi trobin i es parlin, tornant al símil de l’aeronàutica.

El president del Consell de Família Puig i de la fundació de l’empresa, Xavier Puig, en una trobada de l’Ascef explicava el cas de la companyia catalana de perfums i cosmètica. “Als anys vuitanta es van obsessionar amb la professionalització de la gestió dels negocis” i aleshores van crear un hòlding amb un consell d’administració amb independents, fins al punt que “en els consells de les societats operatives hi ha més membres externs que familiars”.

Segons l’Informe de l’Empresa Familiar, només el 20% de les empreses familiars mitjanes tenen un consell d’administració formal. Aquest percentatge ascendeix fins al 90% en el cas de les empreses més grans i amb més generacions. I no només això, sinó que dos de cada tres consells d’administració de les empreses familiars estan formats íntegrament per familiars i només un de cada tres incorpora consellers independents.

Emocions

Ara bé, en tot aquest procés de separació del clan familiar i la tasca més executiva s’ha de tenir present que entra en l’equació un altre factor: les emocions i les expectatives que es posen o s’autoimposen els membres de la família. “Les segones generacions senten que els pares els han creat la companyia perquè n’assumeixin la responsabilitat, i tot plegat provoca molta pressió i una càrrega de sentiments de culpa i de decepció que acaben generant situacions no desitjables en termes de gestió”, explica el professor d’Esade. Toca, doncs, afrontar també aquesta gestió des de dins de l’empresa, perquè, quan els criteris de família envaeixen la lògica de gestió, es multipliquen els fronts oberts.

Així que a mesura que es dimensiona la família propietària i l’empresa, la figura del consell familiar pren més importància. De fet, aquest òrgan es coneix com el “cor de l’estructura de govern de la família”, ja que permet consensuar i donar unitat al grup abans de prendre decisions amb la resta d’òrgans. “No és obligatori i depèn majoritàriament de la dimensió de la família, però sobretot de la seva voluntat”, considera Gimeno.

Al cap i a la fi, és la família qui s’ha de posar d’acord en els assumptes de la seva empresa, perquè és qui ha de definir quin model de negoci vol desenvolupar, quin consell d’administració i si creu que és el moment de professionalitzar la gestió. “Si la família està d’acord, la resta de decisions seran relativament fàcils. Si la família ho fa ben fet, l’empresa familiar té molts avantatges”, hi afegeix el professor d’Eada Business School.

Negociacions

Moventia, una de les empreses familiars catalanes de més dimensió, creada l’any 1923 i a punt d’incorporar-hi la quarta generació, va començar l’any 2006 a escriure el protocol familiar, que, després de dos anys de negociacions, “va marcar les regles del joc” que volien tenir “com a empresa i també com a família”, explicava Miquel Martí, el president i conseller delegat de la companyia de transport, en una trobada del Cercle d’Economia. Martí enumerava els acords que es van decidir en les negociacions, quina era participació de cada branca familiar, com s’hi poden incorporar les noves generacions, els òrgans de govern de l’empresa i quin nombre màxim de persones de la família pot treballar en l’empresa. Avui dia, les posicions de presidència, vicepresidència corporativa i els CEO estan ocupades per la família, i, per sota, les 22 direccions generals estan professionalitzades.

Casos concrets a banda, és cert que no és el mateix l’empresa quan hi és el fundador que la governada pels germans o els cosins, i encara menys quan és dels cosins germans. A mesura que passen les generacions, segons Jordi Tarragona, es genera un desaferrament creixent i cada cop més divergències. Així que, quan s’externalitza i la família s’allunya del dia a dia, i fins i tot s’allunya del govern, hi ha el risc que entri en escena la desafecció. Per tal que això no passi, l’empresa familiar de material elèctric Simón va crear una figura pròpia, que és ocupada per membres de la família que, tot i que no tenen tasques executives, acompanyen directius, acudeixen a les reunions i els segueixen des d’un segon pla perquè la família sàpiga de primera mà el que s’hi cou.

La sortida a borsa de l’empresa familiar és la màxima expressió de la professionalització, perquè s’exigeixen estructures de govern independents i transparència. Ara bé, una qüestió important que s’ha de plantejar la família empresària en el moment de sortir a borsa és amb quin percentatge del capital ho vol fer, cosa que es coneix tècnicament com a capital flotant o free float. Si se supera el 50%, òbviament, la família corre més risc de perdre el control. Sigui com sigui, un estudi de Credit Suisse demostra que les empreses cotitzades familiars són més rendibles. “Segurament, perquè el control familiar frena els excessos en què pot caure la purament inversora”, creu Tarragona.

LES FRASES

És poc probable que el millor perfil professional sigui a dins de la família, i, si no ha treballat fora, el més segur és que tingui una visió parcial
Isabel Nogueroles
consellera en lideratge i empresa familiar
La sortida a borsa de l’empresa familiar és la màxima expressió de la professionalització
Jordi Tarragona
conseller d’empresa familiar
A vegades les empreses familiars catalanes corren el risc de no arriscar per no perdre-hi i això acaba limitant la seva evolució
Alberto Gimeno
professor esade
Cal molta tasca de previsió i procediments molt definits per garantir l’èxit, i arriba un punt en què és difícil alinear els interessos
Joan Torras
Professor d’EADA
88%
del conjunt del teixit empresarial català
representa l’empresa familiar.
20%
de les empreses familiars mitjanes
tenen un consell d’administració formal.

Els Grífols s’aparten de les tasques executives enmig d’un terratrèmol

Els Grífols van fer efectiva la seva retirada de la gestió empresarial poc després de rebre el primer informe del fons Gotham
L’empresa, líder global en hemoderivats, finalitza un procés de professionalització que va començar l’any 2022
Anna Pinter

“Grífols té tot el que pot tenir de bo una empresa familiar i tot el que pot tenir de dolent. És una empresa de llarga tradició familiar que ha apostat per la recerca i amb capacitat de treball i creació de riquesa. Al costat contrari, manté personalismes i desconfiança en tot aquell que no sigui de la família”, opina l’analista Manel López.

El 5 de febrer passat la companyia va voler acabar de posar remei a un dels seus assumptes pendents i va anunciar que Raimon Grífols Roura (tercera generació) i Víctor Grífols Deu (fill de l’expresident i quarta generació) tancaven la seva etapa executiva i deixarien les seves funcions com a chief corporate officer (CCO) i chief operating officer (CCO). I quan es faci efectiu, que s’espera que sigui a finals de maig, la família s’apartarà així de la seva faceta més executiva en el grup després de 115 anys al capdavant. Els dos membres Grífols sortiran de la gestió i passaran al consell d’administració com a consellers dominicals.

Un professional aliè a la família, Nacho Abia, serà nomenat nou conseller delegat (previsiblement, quan sigui referendat a la junta d’accionistes, que se sol celebrar a finals de maig).

Des del maig del 2023, era ja una persona de fora de la família, Thomas Glanzmann, que és l’actual president executiu, el que tenia aquesta responsabilitat de conseller delegat, que havia estat ocupada per Raimon Grífols i Víctor Grífols Deu des del gener del 2017 fins al maig del 2023.

Aquests nous canvis de les tasques executives arriben enmig d’un dels pitjors episodis reputacionals de l’empresa familiar d’hemoderivats. Un informe del fons Gotham City Research, del 9 gener passat, va acusar l’empresa catalana de manipular els resultats i el deute, i això va provocar un daltabaix històric en la seva cotització, que a més el fons va intentar repetir poc després amb una nova publicació carregada de preguntes incisives. En aquest cas l’impacte va ser pràcticament nul.

Dues setmanes després d’aquell informe, l’empresa catalana va demandar Gotham City als Estats Units al·legant que el fons baixista es va beneficiar de la seva posició curta a la companyia difonent “falsedats sobre la comptabilitat, les comunicacions i les finances”. Els fons que mantenen una posició curta són aquells que recorren a unes eines financeres que no estan a l’abast del petit accionista i els permeten guanyar diners quan baixen les accions. Es calcula que va arribar a embossar-se fins a 20 milions per l’operació.

Ve del 2022

Si aquests esdeveniments en van accelerar l’externalització, des de l’empresa ni ho confirmen ni ho neguen, però sí que asseguren que la incorporació de Nacho Abia com a conseller delegat, així com la decisió de Raimon Grífols i Víctor Grífols Deu de deixar les seves funcions actuals, forma part del full de ruta de successió que els dos executius de Grífols, juntament amb el consell, van posar en marxa el 2022, una vegada consolidada la recuperació de la companyia després del sotrac que els va representar la pandèmia.

L’empresa argumenta que el procés va començar a materialitzar-se en els primers mesos del 2023, quan Thomas Glanzmann va ser nomenat president executiu i, posteriorment, conseller delegat, al mateix temps que Raimon Grífols i Víctor Grífols Deu van assumir les responsabilitats de CCO. “Ens marquem un nou estàndard de govern corporatiu”, es podia llegir en la nota de la companyia.

Fonts del sector expliquen que el que serà nou conseller delegat, Nacho Abia, ja va ser contractat el desembre del 2023, abans que Gotham publiqués l’informe, coincidint també amb la retirada del consell de Víctor Grífols Roura, que va ser substituït per Albert Grífols Coma-Cros, quarta generació familiar.

Raimon Grífols i Víctor Grífols Deu representen, respectivament, la tercera i la quarta generació de la família d’una empresa que va començar Josep Antoni Grífols i Roig el 1909, quan va fundar un petit laboratori d’anàlisis clíniques a Barcelona.

Fins a finals del segle XX, l’empresa era un laboratori de dimensió mitjana, fins que el conseller delegat i tercera generació de la família, Víctor Grífols Roura, va voler fer escalar el negoci de manera considerable.

Part de l’èxit d’aquest ascens va ser el procés d’adquisicions d’altres companyies mitjançant l’endeutament, entre les quals, el seu competidor dels Estats Units Talecris l’any 2010, i l’aposta per la innovació. Des d’aleshores, l’empresa és líder global.

Un gegant a casa
Grífols és una de les principals empreses farmacèutiques d’hemoderivats i medicina transfusional. Desenvolupa, produeix i ofereix serveis sanitaris a un centenar de països, assoleix una facturació de més de 6.000 milions d’euros i dona feina a més de 24.000 persones.

Uriach, sis generacions i força executius externs

La companyia de productes de salut, creada fa 140 anys, va situar la professionalització com un eix de transformació
Anna Pinter

Un dels cinc eixos sobre els quals va pivotar la farmacèutica familiar Uriach per fer una profunda transformació com a companyia va ser justament la professionalització de la governança corporativa. L’any 2012, les funcions de govern de l’empresa van quedar segregades de la gestió, que van correspondre per primer cop a un conseller delegat no familiar, Oriol Segarra, que encara avui està al capdavant del grup.

Uriach, que va estar fundada el 1838, va incorporar fa dos anys la sisena generació al consell d’administració, que, juntament amb el consell de propietaris i el comitè executiu internacional, configuren els tres òrgans de govern corporatiu d’Uriach.

L’any 2021, Uriach nomenava Luis Cantarell president del consell d’administració. Substituïa, així, Joaquim Uriach i es convertia en el primer president extern a la família d’accionistes de la història de la companyia. “L’objectiu era seguir el camí del creixement accelerat de l’última dècada i preparar-se per als nous reptes”, expliquen des de l’empresa. Com a representants de la família Uriach en el consell d’administració, hi van continuar Enrique i Joaquin Uriach, membres de la cinquena generació. I, l’any 2022, s’hi va incorporar Guillermo Quintero, primer membre de la sisena generació d’accionistes. Abans, però, va haver de passar una selecció del comitè d’idoneïtat (format per professionals externs a la família Uriach per ajudar en la gestió de la transició generacional).

Per la seva banda, el consell de propietaris, que és el màxim òrgan de govern corporatiu, s’ha estructurat perquè els familiars formulin les seves voluntats de manera conjunta i es traslladi al consell d’administració amb una única veu. Per la seva banda, el comitè executiu internacional representa el màxim òrgan executiu, que està sota el lideratge d’Oriol Segarra.

Reorientació
Fa més d’una dècada, Uriach va professionalitzar les funcions corporatives i va fer un gir estratègic. Va deixar de ser un laboratori de medicaments amb recepta i es va centrar en productes de salut sense prescripció. Des d’aleshores, ha passat de facturar 150 milions d’euros a arribar gairebé als 450 milions.
Jaume Alsina president Associació Catalana d’Empresa Familiar

“La conversa incòmoda va al consell familiar”

Anna Pinter
Es diu que la primera generació d’una empresa familiar la funda, que la segona la desenvolupa i que la tercera la tanca.
Això és un mantra que hi havia i que hem demostrat que no és cert, però, en qualsevol cas, hi ha gent que creu que, pel fet de ser una empresa familiar, som uns fills de papà i que se’ns dona tot fet, sense esforç. Però també hi ha l’altra cara, ja que, dins de les empreses familiars, hi ha qui ho viu com una càrrega i no troba avantatges de tenir tota la responsabilitat afegida que comporta.
La governança, doncs, és un dels grans reptes en les empreses familiars?
Sí, perquè així com hi ha escoles de negocis que tracten molt les estructures corporatives de les empreses, costa trobar les que se centren en la governança familiar. Des de l’associació en som conscients i treballem per fer entendre a la família i als accionistes que ens hem de professionalitzar. Hi ha una paraula en castellà que crec que és molt il·lustrativa, que és la dueñez. És a dir, aquelles famílies que posseeixen grans conglomerats, sobretot llatinoamericans, que estan formades als EUA, on tot el tema de la governança i de les bones pràctiques ho tenen com molt marcat.Tenen una governança més sòlida que han articulat molt bé i en la qual no entra la gestió del dia a dia.
I aquí no hi ha aquesta creença en la governança de la família?
Doncs és que, a banda que les empreses són més petites a casa nostra, com que venim d’un món de pimes i de l’emprenedor fet a si mateix que ho fa tot, si la família no és en la gestió del dia a dia sembla que no treballi, que no hi aporti valor. Però, a mesura que les empreses agafen dimensió, les tasques com a accionista responsable potser han d’anar canviant. I hem de dedicar també molt temps i molts recursos, i molta planificació, a articular una bona governança per poder prendre les millors decisions. Entendre el rol que ha de fer cadascú no és senzill, sobretot venint d’on venim.
Per què és important que hi hagi una governança familiar?
Perquè d’això depèn el llegat. I nosaltres reivindiquem que l’empresa familiar o la família empresària es vegi com un tresor que s’ha de preservar.
I què recomaneu perquè l’empresa familiar sigui vista així?
Que les famílies empresàries dediquin temps a la governança i que, d’aquests temes, se’n parli en fase de prevenció, no en fase de problema, i, a més a més, de manera planificada. Hem de provocar les converses incòmodes en els consells familiars perquè, si no, o mai es troba el moment o no hi ha temps. Hi ha metodologies molt definides per aconseguir-ho.

El perfil
Jaume Alsina ha estat secretari de la junta directiva de l’Ascef i membre del seu comitè executiu des del 2017. És llicenciat en ciències econòmiques i empresarials per la Universitat Pompeu Fabra, té un postgrau d’Esade sobre lideratge i el PADE de l’IESE. Actualment és conseller delegat de l’empresa de la família, Encofrats J. Alsina.


Identificar-me. Si ja sou usuari verificat, us heu d'identificar. Vull ser usuari verificat. Per escriure un comentari cal ser usuari verificat.
Nota: Per aportar comentaris al web és indispensable ser usuari verificat i acceptar les Normes de Participació.
[X]

Aquest és el primer article gratuït d'aquest mes

Ja ets subscriptor?

Fes-te subscriptor per només 48€ per un any (4 €/mes)

Compra un passi per només 1€ al dia

economia

Henkell Freixenet creix un 4,1% l’últim any assolint 1.230 milions d’euros de facturació

sant sadurní d’anoia
medi ambient

Part de les vinyes del Penedès, en perill de mort, per la sequera

VILAFRANCA DEL PENEDÈS
Economia

L’acord perquè Chery fabriqui vehicles a l’antiga Nissan es signarà divendres

barcelona
economia

El Govern autoritza a Circuits de Catalunya a adjudicar la gestió a Fira de Barcelona

BARCELONA
Xina

L’economia xinesa creix un 5,3% en el primer trimestre

barcelona
economia

Tesla acomiadarà 15.000 treballadors, el 10% de la seva plantilla global

barcelona

Stuart anuncia un ERO però diu que mantindrà un “pol tecnològic” a Barcelona

Barcelona
turisme

Les estacions d’esquí de Lleida tanquen una bona temporada

lleida
economia

La Generalitat assegura que s’han resolt més de la meitat dels fons europeus

barcelona